Negocios: La paradoja del negocio

¿Te has preguntado qué es lo que hace que un negocio tenga éxito? ¿Por qué habiendo dos negocios juntos, del mismo giro, uno tiene muchos clientes y el otro no? Lo que hace la diferencia entre el éxito o fracaso, se esté consciente o no, es la congruencia empresarial en la oferta de valor.

En La Paradoja del Capital y en La Paradoja de los Recursos, mencioné que para generar negocio lo más importante no es ni el capital ni el contar con todos los recursos humanos y materiales, sino el talento empresarial y la generación de valor mediante la transformación. Ahora me enfocaré en la congruencia necesaria para tener un negocio creciente.

¿Y qué es la congruencia empresarial? Se refiere a que el producto o servicio ofrecido esté dirigido al mercado adecuado, con el precio que los clientes están dispuestos a pagar y con los atributos suficientes para ser preferidos sobre productos o servicios de la competencia. Para eso debemos de tener claro cuál es nuestro negocio, porqué los clientes nos compran, quién es nuestro cliente y quién el comprador. Es común que los empresarios creamos que competimos en un mercado en el que no estamos. Y peor aún, tratamos de afrontar a nuestros competidores de una forma incorrecta al no saber cómo generan negocio.

La Paradoja del Negocio es tomar decisiones desalineadas con la generación de valor en la empresa. Si valoras las plumas Montblanc y quisieras competirles, debes estar consciente que Montblanc no está en el negocio de la escritura. Sus clientes no buscan una pluma con la que puedan escribir, buscan status y probablemente un gran número de sus compradores no son los usuarios finales. Montblanc no vende plumas, vende posicionamiento social, elegancia, refinamiento y quizá sus competidores no sean siquiera otros instrumentos de escritura.

Aquí algunos ejemplos donde no hubo una congruencia empresarial.

Bic, decidió en 1989 sacar un perfume en un envase parecido al de sus exitosos encendedores. El resultado fue un fracaso rotundo al no contemplar que a los consumidores de perfumes no les hace sentido que el producto sea desechable.

Dos casos de empresas, una que tardó en hacer un cambio en su producto para adecuarse al mercado y la otra en hacerlo cuando no se requería son los del modelo T de Ford y el de New Coke. El modelo T lanzado en 1908 ha sido uno de los más grandes éxitos de productos nuevos, sin embargo, tuvo una obsolescencia al permanecer por 20 años con sólo cambios menores. Con ese modelo, Ford llegó a tener una participación de más del 50% en los Estados Unidos, sin embargo, al no adaptar nuevas tecnologías e implementar confort en los autos, Chrysler y General Motors fueron ganando terreno hasta que salió el modelo A, ya muy tarde para muchos. Por otro lado, en aras de ganar más mercado, Coca-Cola quiso sustituir su producto de más de 100 años con la New Coke. El fracaso fue tan evidente que decidieron posteriormente reforzar el sabor original resaltando que era el producto clásico.

Coors invirtió más de 40 millones de dólares en la publicidad de la cerveza Dry Beer (cerveza seca). El resultado fue que no contemplaron que la decisión de qué cerveza comprar es de tan sólo unos pocos segundos y su concepto de Dry Beer fue demasiado complejo de asimilar; tan solo el 2% de los consumidores de cerveza probó el producto.

IBM, en el desarrollo de la PC tuvo dos malas decisiones estratégicas al no contemplar bien en qué negocio estaría participando: decidió subcontratar el desarrollo del sistema operativo y los microprocesadores. No sabemos cuál hubiera sido la historia de haberlo hecho ellos mismos pero lo que sí conocemos es el éxito de Intel y Microsoft.

Un caso de éxito de congruencia empresarial fue la historia reciente de Apple con el iPhone y la nueva iPad, la cual ha vendido más de 30 millones de piezas en los primeros 80 días después de su lanzamiento.

Esos casos nos expresan que es conveniente hacer un ejercicio y repasar los siguientes cuestionamientos para valorar la congruencia en la oferta de valor:

  • ¿Quién es mi cliente?
  • ¿Quién es el comprador?
  • ¿Qué atributos ven en mi producto o servicio para que me compren?
  • ¿Qué me distingue de mi competencia, qué hacen mejor ellos y qué hago mejor yo?
  • ¿El precio y las condiciones de compra se ajustan al valor percibido?
  • ¿Diseño, empaque, publicidad y puntos de venta, son congruentes con la generación de valor?
  • ¿Hay algo que pueda hacer de otra manera para generar más valor?

Para muchas de estas preguntas es conveniente que en la medida de lo posible sea el propio cliente quien dé la respuesta, o al menos, evitar hacer nosotros mismos las aseveraciones. Encuestas escritas, focus groups formales o hasta simples charlas no dirigidas en donde dejemos que la contraparte exponga libremente las ideas, son de gran valor para este propósito.

Ten en cuenta que el mejor producto no es el que cuenta con todos los atributos, sino el que cumple con las características que el cliente desea a un precio conveniente. La mejor calidad no es sinónimo de lujo ni de contar con lo mejor, es que lo que ofrezcamos lo hagamos siempre igual, sin desviaciones, que no haya sorpresas. Frente a dos productos que aparentan ser iguales,los diferenciadores son los que pueden hacer que el cliente tenga una mayor propensión a la compra por uno en específico ya que no sólo la funcionalidad cuenta; el empaque, la publicidad, la garantía, las promociones, por mencionar algunos atributos, pueden hacer la diferencia.

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